El valor de les comunicacions en fusions i adquisicions M&A
Avui recuperem l’article de Louis de Schorlemer publicat a la revista mensual GGI Insider, de Geneva Group International, l’aliança global de firmes professionals independents on Vilar Riba és membre.
Si bé generalment les fusions i adquisicions se celebren entre els inversors i la gerència, entre els treballadors i clients tenen una connotació negativa. Una comunicació més centrada en les persones pot ajudar a canviar aquesta visió.
La majoria de comunicats de transaccions de fusions i adquisicions se centren en els aspectes financers i legals de l’acord i deixen poc espai per les emocions i els sentiments. Això, probablement, té relació directa amb la naturalesa pura d’una transacció, que involucra principalment a banquers, advocats i assessors estratègics per abordar la necessitat de la gerència de satisfer les expectatives dels inversors.
Tot i això, els actius intangibles d’una empresa, com el valor de la marca, el compromís dels treballadors, la lleialtat del client o simplement la reputació de l’organització, tenen un valor important. Aquests atributs corren perill quan les empreses s’estan fusionant o integrant i quan la gerència no és prou clara o s’enfoca en les prioritats, deixant als treballadors sols per mantenir la confiança dels clients o proveïdors.
Un triple enfocament en termes de comunicació ajudarà a abordar aquest tipus de situacions. Una planificació prèvia, molt abans del comunicat d’una transacció, dona temps per establir una estructura amb una assignació clara de responsabilitats per totes les parts involucrades al llarg dels processos. La implementació meticulosa d’un seguit de comunicacions estructurades garanteix que les parts interessades rellevants s’identifiquin i tractin amb els missatges clau apropiats. Finalment, un enfocament estratègic en les persones permet una integració que aprofita el poder humà necessari per comprometre’s amb el canvi.
1. Començant pel final
Quan es tracta de fusions i adquisicions, la principal preocupació no és que les persones s’oposin al canvi, ja que no ho fan. La prioritat és fer front a les diferents mostres de malestar per part dels treballadors i clients que tenen por. Quan han d’afrontar els comunicats de fusions i adquisicions, la primera pregunta generalment es relaciona amb el futur del treball actual. Es tracta tant de perdre ingressos, estabilitat de planificació i comoditat com de benestar i autoestima. Escoltem a persones que expressen preocupacions realistes sobre diferents aspectes que tenen a veure amb el seu dia a dia a l’empresa. Si bé la gerència generalment ha tingut temps d’adaptar-se al canvi planificat, altres no ho han fet. Això explica per què la majoria de les primeres reaccions són naturalment defensives.
El control de les parts interessades afectades és un moviment fonamental per identificar a les persones que tenen més probabilitats de defensar el canvi futur. Aquí ens referim a treballadors, directius, inversors, bancs, sindicats, autoritats públiques, associacions comercials, etcètera. Després, els diferents grups es classifiquen segons la seva legitimitat i poder per influir en la reputació de la corporació. Es desenvolupen plans d’acció de comunicació personalitzats per cada part interessada. A més a més, s’identifiquen problemes que poden posar en risc la integració, com per exemple, una reorganització en curs dins d’un dels departaments funcionals.
Com més precisa sigui la informació disponible, millor es podrà integrar la narrativa del tracte en el seu context més ampli i millor es podrà articular la visió de la forma futura del negoci en els pròxims 24 mesos.
2. Cascada de notícies
El comunicat d’un acord és un moment crític per totes les parts involucrades i funciona millor quan se segueix un protocol estricte per fer arribar, minut a minut, la informació als diferents públics interns i externs. Els missatges en cascada donen prioritat a les audiències més sensibles i crítiques per rebre les notícies primer i garantir que tot es comunica correctament. A menys que existeixin restriccions reglamentàries, com la cotització en borsa de valors o un procediment obligatori d’informació/consulta amb els representants dels treballadors, els treballadors d’ambdues parts sempre han de ser els principals destinataris de les notícies sobre un acord. Tenint en compte que moltes empreses consideren els seus equips el seu principal actiu, aquesta és una manera de mostrar respecte. Alhora, destaca la importància dels treballadors perquè la transacció sigui un èxit.
3. És la gent
Arriba el moment d’introduir la noció de temps per la integració. Si bé es pot imposar fàcilment una nova direcció, és poc probable que tingui èxit. Per tant, es necessita un enfocament bastant contrari a la intuïció sobre la paciència i el temps. Aquest és el temps necessari perquè les persones reflexionin sobre les implicacions i integrin el canvi abans de poder ajustar-se i realinear-se. Òbviament, la velocitat òptima per una integració requereix un ajustament continu i una escolta activa perquè les persones tinguin la sensació d’un diàleg saludable. Marques la diferència quan les persones tenen la sensació que les seves preocupacions o contribucions es tenen en compte i es valoren. La presència i visibilitat diària del lideratge en les primeres setmanes després d’una adquisició o fusió proporciona el millor escenari per difondre confiança i reduir l’ansietat organitzacional.
L’absència d’empatia i humanitat és una de les raons principals per les quals fracassen els tractes. Quan abordes la por a perdre, els bons tractes són explícits sobre els beneficis realistes per aquells que hauran de canviar més, i els alts directius estan en millors condicions per inspirar confiança amb aquests beneficis que arribaran a curt termini.
Les fusions i adquisicions exitoses asseguren la coherència entre la planificació estratègica i la traducció en una visió tangible del canvi. La comunicació ofereix l’eina que permet que les persones no se sacsegin sinó que es commoguin durant un tracte, i alimenta el resultat final, ja que aborda el capital organitzacional com la columna vertebral de l’èxit.
