El valor de las comunicaciones en fusiones y adquisiciones M&A
Hoy recuperamos el artículo de Louis de Schorlemer publicado en la revista mensual GGI Insider, de Geneva Group International, la alianza global de firmas profesionales independientes en las que Vilar Riba es miembro.
Aunque generalmente las fusiones y adquisiciones se celebran entre los inversores y la gerencia, entre los trabajadores y clientes tienen una connotación negativa. Una comunicación más centrada en las personas puede ayudar a cambiar esa visión.
La mayoría de comunicados de transacciones de fusiones y adquisiciones se centran en los aspectos financieros y legales del acuerdo y dejan poco espacio a las emociones y sentimientos. Esto probablemente tiene relación directa con la naturaleza pura de una transacción, que involucra principalmente a banqueros, abogados y asesores estratégicos para abordar la necesidad de la gerencia de satisfacer las expectativas de los inversores.
Sin embargo, los activos intangibles de una empresa, como el valor de la marca, el compromiso de los trabajadores, la lealtad del cliente o simplemente la reputación de la organización, tienen un valor importante. Estos atributos corren peligro cuando las empresas se están fusionando o integrando y cuando la gerencia no está suficientemente clara o se enfoca en las prioridades, dejando a los trabajadores solos para mantener la confianza de los clientes o proveedores.
Un triple enfoque en términos de comunicación ayudará a abordar este tipo de situaciones. Una planificación previa, mucho antes del comunicado de una transacción, da tiempo a establecer una estructura con una asignación clara de responsabilidades por todas las partes involucradas a lo largo de los procesos. La implementación meticulosa de una serie de comunicaciones estructuradas garantiza que las partes interesadas relevantes se identifiquen y traten con los mensajes clave apropiados. Por último, un enfoque estratégico en las personas permite una integración que aprovecha el poder humano necesario para comprometerse con el cambio.
1. Empezando por el final
Cuando se trata de fusiones y adquisiciones, la principal preocupación no es que las personas se opongan al cambio, puesto que no lo hacen. La prioridad es hacer frente a las diferentes muestras de malestar por parte de los trabajadores y clientes que temen. Cuando deben afrontar los comunicados de fusiones y adquisiciones, la primera pregunta generalmente se relaciona con el futuro del trabajo actual. Se trata tanto de perder ingresos, estabilidad de planificación y comodidad como bienestar y autoestima. Escuchamos a personas que expresan preocupaciones realistas sobre distintos aspectos que tienen que ver con su día a día en la empresa. Aunque la gerencia generalmente ha tenido tiempo de adaptarse al cambio planificado, otros no lo han hecho. Esto explica por qué la mayoría de las primeras reacciones son naturalmente defensivas.
El control de las partes interesadas afectadas es un movimiento fundamental para identificar a las personas que tienen mayores probabilidades de defender el cambio futuro. Aquí nos referimos a trabajadores, directivos, inversores, bancos, sindicatos, autoridades públicas, asociaciones comerciales, etcétera. Después, los distintos grupos se clasifican según su legitimidad y poder para influir en la reputación de la corporación. Se desarrollan planes de acción de comunicación personalizados por cada parte interesada. Además, se identifican problemas que pueden poner en riesgo la integración, como por ejemplo una reorganización en curso dentro de uno de los departamentos funcionales.
Cuanto más precisa sea la información disponible, mejor podrá integrarse la narrativa del trato en su contexto más amplio y mejor podrá articularse la visión de la forma futura del negocio en los próximos 24 meses.
2. Cascada de noticias
El comunicado de un acuerdo es un momento crítico para todas las partes involucradas y funciona mejor cuando se sigue un protocolo estricto para enviar, minuto a minuto, la información a los diferentes públicos internos y externos. Los mensajes en cascada dan prioridad a las audiencias más sensibles y críticas por recibir las noticias primero y garantizar que todo se comunica correctamente. A menos que existan restricciones reglamentarias, como la cotización en bolsa de valores o un procedimiento obligatorio de información/consulta con los representantes de los trabajadores, los trabajadores de ambas partes deben ser siempre los principales destinatarios de las noticias sobre un acuerdo. Teniendo en cuenta que muchas empresas consideran a sus equipos su principal activo, ésta es una manera de mostrar respeto. Asimismo, destaca la importancia de los trabajadores para que la transacción sea un éxito.
3. Es la gente
Llega el momento de introducir la noción de tiempo por la integración. Si bien puede imponerse fácilmente una nueva dirección, es poco probable que tenga éxito. Por tanto, se necesita un enfoque bastante contrario a la intuición sobre la paciencia y el tiempo. Éste es el tiempo necesario para que las personas reflexionen sobre las implicaciones e integren el cambio antes de poder ajustarse y realinearse. Obviamente, la velocidad óptima para una integración requiere un continuo ajuste y una escucha activa para que las personas tengan la sensación de un diálogo saludable. Marcas la diferencia cuando las personas tienen la sensación de que sus preocupaciones o contribuciones se tienen en cuenta y valoran. La presencia y visibilidad diaria del liderazgo en las primeras semanas después de una adquisición o fusión proporciona el mejor escenario para difundir confianza y reducir la ansiedad organizacional.
La ausencia de empatía y humanidad es una de las razones principales por las que fracasan los tratos. Cuando abordas el miedo a perder, los buenos tratos son explícitos sobre los beneficios realistas por aquellos que tendrán que cambiar más, y los altos directivos están en mejores condiciones para inspirar confianza con esos beneficios que llegarán a corto plazo.
Las exitosas fusiones y adquisiciones aseguran la coherencia entre la planificación estratégica y la traducción en una visión tangible del cambio. La comunicación ofrece la herramienta que permite que las personas no se sacudan sino que se conmuevan durante un trato, alimentando el resultado final, ya que aborda el capital organizacional como la columna vertebral del éxito.
